打造精品小银行战略

和讯网电 自2006年内蒙古、吉林等6省(区)开展新型农村金融机构试点工作以来，农村金融机构准入政策逐步放宽，农村金融市场这个生态系统中的金融种群日益多样化，打破了农村信用社在农村地区一家独大的局面。在这其中，村镇银行作为新型农村金融机构的代表，发展迅猛，截至2016年6月末，全国已组建村镇银行1412家（其中开业1371家，筹建41家），覆盖全国31个省份的1256个县（市、旗），县域覆盖率达67.2%，对弥补农村金融市场空白、支持“三农”和小微企业发展等方面具有重要意义。

然而，从另一个角度看，村镇银行作为农村金融市场的新兴力量，也面临着诸多困难与挑战，尤其是在中国经济步入新常态的形势下，村镇银行的生存状态更是不容乐观。据《中国村镇银行发展报告（2016）》，村镇银行自2015年起盈利能力持续下降，截至2016年3月，资产利润率和资本利润率分别为1.11%和8.32%，低于商业银行1.19%和15.96%的平均水平；2015年全年，全国254家村镇银行经营亏损，亏损面接近20%，其中31家机构净亏损在1000万元以上，开业三年以上的110家机构净亏损合计达到8.5亿元。盈利能力虽然不能全面地概括村镇银行的生存状态，但不失为一个较为直观反映其生存危机的维度。

困境的根本：战略管理问题

村镇银行问题分类

村镇银行究竟面临哪些问题，其根本原因何在？已有文献从各个方面阐述村镇银行所面临问题的具体表现，并分别分析其原因和解决措施，出于试图挖掘出困境的根源和走出困境的着手点，对文献进行了梳理和分析：首先将各类问题按照内外部因素分为两大类；其次，将内部因素按照过程和状态的不同、外部因素按照主体类型的不同进行分类处理，处理结果如表1所示。

这种分类的角度，是从村镇银行本身是否直接可控出发的，也是出于探寻出路的考虑。内部的过程是村镇银行可直接控制的，可操作性强；而状态则受过程和外部环境的影响，相当于村镇银行可间接控制的因素；外部因素则是村镇银行难以控制的。此种分类下村镇银行内部的过程，即“战略制定”和“战略实施”就显得尤为重要，是村镇银行走出困境的着手点。如图1所示，椭圆中的因素都是村镇银行不可直接控制、或者难以控制的因素，而方框中的因素都是村镇银行可以直接控制的过程。

战略制定和战略实施的重要性

首先，在村镇银行内部，“战略制定”、“战略实施”通过使用经营要素，直接地作用于村镇银行的经营成果。经营要素和经营成果都是“状态”，经营要素通过战略制定和战略实施两个过程转化为经营成果，而在新的阶段，经营成果又在一定程度上转化成了经营要素，并与主发起行、政策环境提供的经营要素一起，共同参加新一轮的经营。

其次，主发起行和其他股东、政策环境、其他社会经济因素等外部因素，是通过战略管理和经营要素对村镇银行内部发挥作用的，其中战略管理是村镇银行可控的关键点，外部因素对经营要素的影响也要通过战略管理过程最终对经营成果产生作用。在战略管理过程中，战略制定主要是由主发起行和其他股东、村镇银行高管（属于村镇银行内部的经营要素，但通常由主发起行派出）所决定的。

在制定战略时，至少应当考虑到村镇银行的经营要素、政策环境和其他社会经济因素的影响。战略制定出现问题，常常就在于主发起行和高管的思路问题，或者战略制定者对上述三个影响因素理解不到位、甚至忽视的问题。比如，发展战略不明晰，其原因可能是主发起行过度干预，使得村镇银行在自身目标和主发起行目标之间摇摆不定；战略定位脱离农村，可能是因为主发起行或高管对“支农”导向的忽视和对高利润高回报的追求；发展战略不适用，可能是因为在制定战略时，未能考虑其所在地区的经济水平、文化差异等。

战略实施则是在战略制定的前提下，对战略的落实。在这个过程中，外部因素也会有所影响。比如，主发起行存在业务管理、风险控制等各方面的干预，政策环境则影响着办事审批流程等等。因此，外部因素的问题，实质上是通过内部因素，尤其是战略管理过程，最终传导到经营要素和经营成果。

综上所述，战略管理问题是村镇银行内部的根本问题，一方面，战略制定和战略实施这两个过程对村镇银行来说具有可操作性，另一方面这两个过程是经营成果的决定性因素。因此，走出困境的关键，就在于战略制定和战略实施，这在接下来的河南濮阳台前德商村镇银行（以下简称“台前德商”）的案例中也得到了印证。

战略制定：精品小银行

打造“精品小银行”一直以来都是台前德商积极努力的发展方向，这不仅是对政策号召的响应，更是其高管在充分考虑自身条件和当地经济金融发展环境后作出的战略选择。

首先，大中型银行、农信社等金融机构已经在农村地区站稳脚跟，这个市场已经不缺大银行了，台前德商作为“天生的小船”，有其天然的优势和劣势，若想做大，显然是难与已有的大中型银行相竞争。截至2016年6月底，台前德商的资产为28677万元，负债20633万元，存款16420万元，贷款19719万元。从图2所示的濮阳市9家农村中小金融机构的资产规模情况看来，台前德商的资产规模是其中最小的，更可以看出，台前德商、鹤银和范县德商3家村镇银行的资产规模，与6家农合机构的资产规模相差甚远。因此，村镇银行的战略定位，应有别于农合机构，与其形成互补关系，而不是替代关系。

其次，台前德商地处的台前县，是国家级贫困县，经济金融发展水平有限，这也构成了台前德商做大的限制因素，但是，若能利用好农村地区的特点，找准市场定位，做小、做精，则有机会走上生存发展的“绿色通道”。

战略实施：“三手”共舞

台前德商之精，主要体现在战略实施过程中的三个重要内容，即市场定位、资源配置和质量管理，这三个内容分别回答了实施战略的落脚点在哪儿、需要哪些资源、达到什么质量这三个问题。台前德商在战略实施过程中对这三个问题的回答，紧紧围绕“精品小银行”的战略定位，可谓是“三手”共舞，打造精品。

市场定位：开拓“蓝海”，精耕细作

在“精品小银行”的战略定位之下，台前德商对其所在地区的市场形势和社会环境进行做出了恰当的研判，将其市场定位于“支农支小”，真正坚持了小额、分散的原则。在此，选取了与台前德商位于同一县域的台前农商行作为参照，对比说明台前德商找准了自身的市场定位，与当地农商行形成了互补关系，而不是替代关系。

第一，从支农支小的份额来看，台前德商的涉农贷款占比持续增长，从2014年底的97.90%增加至2016年6月底的99.52%，高于台前县农商行涉农贷款占比90.88%，位列濮阳市9家农村中小金融机构中的第二名；2016年6月底，台前德商的小微企业和个人经营性贷款余额占比90.71%，比台前农商行高5.61个百分点。

第二， 台前德商在涉农贷款的结构上也发生了较大变化，如图3所示。2014年12月农户贷款在涉农贷款总额中占比52.52%，在近两年中逐步上升，至2016年6月底时，农户贷款已占74.55%，近乎四分之三。同时，农村企业及各类组织贷款在涉农贷款规模中的占比逐年下降，从2014年12月底的47.48%下降至2016年6月底的25.45%。

第三，从户均贷款额度来看，截至2016年6月底，台前德商的综合户均贷款为16.58万元，其中农户贷款户均比台前农商行低3.82万元，农村企业及各类组织贷款户均额度更是不到台前农商行的十分之一。

综合以上三点可以看出，在台前德商所处的农村金融市场中，台前农商行同样也在“支农支小”，但这并不意味着台前德商就要与其展开激烈的竞争，在“红海”中艰难挣扎。更明智的选择是，寻找台前农商行还没有拓展的市场，在这方面精耕细作。对于台前德商而言，它所定位的这片还未被开拓的“蓝海”，即是更贴近农户、更小额分散的市场。这个市场定位，是“精品小银行”战略实施的关键，相当于实施战略的“场所”。那么，在这个场所中，还需要哪些资源来保证战略的实施呢？这就需要把目光转移至经营要素的获取和管理上了，也即资源配置。

资源配置：背靠“大山”，结合自身

可以说，村镇银行自身的先天条件的确存在一些战略实施的障碍。比如，村镇银行起步晚、机构小，这在其吸储、招揽人才和机制建设等方面都造成了不良影响。然而，村镇银行在这些经营要素的获取和管理上，也有一个天然的可以依靠的“大山”，也就是主发起行。浙江德清农商行作为台前德商的主发起行，在流动性支持、信息科技、审计资源、支付结算、人员培训等方面为台前德商做出了有力的支持。台前德商充分利用了主发起行的作用，并结合自身条件和当地实际情况，为战略实施创造出了优质的条件。

（1）资金供给。

村镇银行吸储困难，存贷比偏高，这在台前德商这里也得到了体现。截至2016年6月底，台前德商的存款余额是1.64亿，贷款余额是1.97亿，存贷比高达120%。这一方面反映了台前德商吸储的难度和农村地区贷款需求的旺盛，另一方面也反映了主发起行的资金支持。据台前德商工作人员介绍，“主发起行可以提供无限制的资金”，包括主发起行所设立的其他村镇银行的同业存款。并且，主发起行给予台前德商村镇银行的资金支持是按照利率杠杆来进行调节的：不超过注册资本金的，利率较低；超过注册资本金的，利率则高一点。这种按照市场运作的模式，也是为了鼓励村镇银行大力吸收存款，尽量减少主发起行的资金压力。

（2）人力资源的培养建设。

在人力资源方面，台前德商和大多数村镇银行一样，存在着专业人才匮乏、流动性强等问题，而“人”又是实施战略的主体，影响着战略实施的方方面面，因此台前德商在人力资源的获取和管理上下了不少功夫。

台前德商的员工主要来自两个渠道，即主发起行指派和当地招聘。

就主发起行而言，一方面，董事长、财务部和风险部总经理等堪比银行“大脑”和“心脏”的关键岗位，都是由主发起行指派的；另一方面，已被指派的这些工作人员，也会努力向主发起行争取更多的优秀人才。台前德商所给的薪酬是按照当地薪酬水平计算的，略高于当地平均水平，但仍然低于主发起行所在地的薪酬，因此，为了吸引和激励主发起行的优秀人才，台前德商在其他福利待遇上做出了努力，使这些人员的综合薪酬福利待遇比主发起行更具吸引力。

就当地招聘而言，可以概括为起点高和接地气两个特点。起点高是指台前德商的招聘条件，原则上要求学历为本科及其以上。接地气则包括两个优先考虑，一是本乡本土的优先考虑，这样可以充分利用当地资源；二是有同质同类银行工作经验的优先考虑，因为工农中建等大中型金融机构的经营模式、管理理念与村镇银行的有很大差别。

在人才的培养和管理上，台前德商充分利用主发起行的优秀人才和管理理念，并结合地方特点，合理扬弃，形成了一整套有效提升员工竞争力的管理机制。比如，台前德商在当地招聘的新员工，在入职以后会派到主发起行进行学习、培训。另外，台前德商针对员工晋升制定了一个公开公正的竞聘流程，每个流程都直接公布竞聘成绩，让员工感受到这个平台是公平公正的。这种公开透明的竞聘机制，与地方上人情关系发挥很大作用的传统有所相悖，在推行之初遭受到了较大的阻力，但台前德商坚持疏堵结合，时至今日，从其人才队伍和管理效果看来，取得了较好的成绩。

质量管理：严控质量，稳健经营

除了找准实施战略的“场所”，获取和管理人才、资金这些必备条件以外，台前德商在战略实施的质量上也做出了努力。在此将以濮阳市3家村镇银行和6家农合机构2015年底的贷款发展情况为例，对比说明台前德商的质量管理。

就贷款规模而言，台前德商为1.56亿元，是9家机构中最小的；就贷款增长率而言，台前德商为15.17%，是3家村镇银行中增长速度最快的，这与台前德商于2014年3月成立，基数体量小有一定关系，而这个增长速度仍然略低于这9家机构贷款增长率的平均值15.61%；就不良贷款率而言，台前德商为0.19%，是9家机构中最低的，低于3家村镇银行不良贷款率的平均值0.99%，远低于9家机构的平均值2.40%。从中可以看出，台前德商贷款规模虽然小，但是其增长速度较为适中，资产质量管控严格，这与台前德商的稳健经营理念密不可分。

美中不足

从上述部分可以看出，台前德商已经较为充分地把握好了其可控的内部因素，利用好了主发起行等外部因素。但是，还有一些美中不足之处，主要包括难以把控的外部因素造成的影响和人才战略两个方面。现结合台前德商和其他村镇银行的实际情况，将村镇银行在这两方面的问题简要阐述如下。

外部因素的影响

从台前德商和其他村镇银行的情况来看，目前对村镇银行经营管理和发展构成限制的外部因素主要在于主发起人的干预和政策环境。

一方面，主发起行的支持和干预就像是一枚硬币的两面，总是同时存在。村镇银行在得到主发起行的有力支持的同时，在业务经营、行政管理等方面也受到了不恰当的、或者过度的干预，一级法人应有的独立性和灵活性受到了影响。比如，主发起行会对村镇银行下达业务指标，包括存贷款增量和户数、户均贷款等，但是这些业务指标是根据主发起行的考核指标决定的，难以照顾到所处地区的文化差异、产品和服务需求的差异等，这种硬性的指标不一定是最适合其发展的。

另一方面，政策环境也影响着村镇银行的发展。对于台前德商而言，主要有两方面的限制：一是当地政府职能部门业务交接难以到位，给房地产抵押贷款业务带来困难。自原“土地使用证”和“房屋所有权证”合二为一成为“不动产登记证”，相应的管理部门由住建局转变为土地局，而交接工作进展缓慢，给房地产抵押贷款业务带来困难，但这应该是阶段性的、短期性的问题。二是台前德商村镇银行目前未能被纳入人民银行的征信系统，对不良贷款的形成有一定的影响。加入人行征信系统需要经过申请、数据测试等许多繁琐的环节，所幸的是，台前德商经过一年多的历程，终于有所进展，预计将在半年内加入人行征信系统。

人才战略

在台前德商的高管看来，上述外部因素的影响，或是村镇银行难以把控的因素，或是阶段性的问题，其真正的困难仍然在于未能完全解决的战略问题之中，即人才战略问题，这也是村镇银行普遍存在的问题。台前德商在人力资源的培养建设上下了不少功夫，但仍然存在三方面的问题难以突破：一是河南地区银行业金融机构之间人力资源的流动机制尚不完备；二是高管人员来自不同部门，个人经历差别较大，需要较长的磨合期，可以说是一个“组装车”；三是机构要快速下沉，开设网点，而员工多是刚步入社会的年轻人，其社会经验和专业知识都远远不能满足业务拓展的需要，因而员工培训压力较大。

结论和建议通过对已有文献的分析和台前德商案例的展示，可以得出如下结论：战略管理是村镇银行走出困境的着手点和根本点，而“精品小银行”不失为一个适合村镇银行现阶段的战略定位，战略定位要落实于战略实施过程中的市场定位、资源配置和质量管理等关键环节，战略实施则要忠实服务于战略定位。

因此，结合现阶段的政策现状和实践进展，分别从村镇银行自身、主发起行和政策环境这三方面提出如下建议。

第一，对于村镇银行自身来说，应充分了解现阶段农村金融市场的发展情况、经济下行压力带来的影响和自身的优劣势，致力于精品小银行的定位。定位于精品小银行不应只是一种口号，而应在各个环节中都紧紧围绕这个定位去实施，充分利用好主发起行的资源，稳扎稳打、切切实实地做到“支农支小”，努力打造成一个扎根农村的、具有竞争活力和可持续发展能力的精品小银行。

第二，对于主发起行来说，应遵循适度原则把握好支持和干预的程度。一方面，要向村镇银行给予必要的扶持，如银监会《关于加强村镇银行公司治理的指导意见》规定所说：“主发起行应根据村镇银行需要提供信息科技、支付结算、人员培训等服务，指导村镇银行完善内部控制制度、创新支农服务模式、提升风险防控能力和金融服务水平”，全方位支持精品小银行战略的实施；但与此同时也要避免过度扶持，致使村镇银行对其支持产生依赖性。另一方面，也要对村镇银行的经营管理、风险控制等内容进行适当干预，但与此同时也要预留一定的空间，给予村镇银行结合自身情况和地方特色从事经营管理活动的自主权，充分尊重村镇银行一级法人的独立性，鼓励其发挥“船小好调头”的灵活性，逐步消解既有的不恰当干预，大力协助村镇银行化解“精品小银行”战略实施过程中的障碍。

第三，对于影响政策环境的政府、人民银行、银监会等外部主体来说，首先，应着手建立起一套及时、准确的反馈机制，了解村镇银行在发展过程中面临的阻碍和所需的政策支持，给予必要的扶持，做出相应的政策调整；其次，确保政策有效实施和及时更新，真正达到预期效果；最后，各相关部门的政策之间应避免出现互相掣肘的现象，而应形成合力，切实发挥对村镇银行的保驾护航作用。

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